创新驱动,思维融合,发展新常态

2015-08-10 / 山东出版
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编者按
  2014年11月9日,习近平总书记在APEC会议上,首次系统阐述了作为执政新理念关键词的“新常态”,尤其强调了“新常态”的动力特点“由要素驱动、投资驱动转向创新驱动”。
  “创新”被提升到了前所未有的战略新高度,深刻影响着新形势下文化企业的改革和发展。在集团发展面临诸多挑战的当下,“创新”应当成为集团工作的新常态。集团半年工作会提出,创新要强化互联网思维、融合发展思维、主动对标思维,实现出版单位从内容提供商到内容服务提供商的转变,发行单位从经营产品到经营文化的转变,集团直属单位从管理资产到多元开发的转变。如何强化三种思维、实现三个转变,自觉置身于创新驱动发展之中,是摆在每个单位、每位员工面前的亟待认真思考和研究解决的课题。
  本报策划“创新”专题,邀请集团各经营单位负责人就本单位在创新方面的想法、成效和规划各抒己见,现撷英刊发以供大家交流和借鉴。
 
 
 
上扬下沉 适量加减
胡长青 (山东人民出版社)
  山东人民出版社今后的发展战略主要是八个字——上扬下沉、适量加减。在战略方面,上扬就是向北京等出版资源丰厚的地区寻求出版动力和智力支持,下沉就是加强与各市地的合作,到条件成熟的市地建立分社、服务部等分支机构,进一步整合省内出版资源和出版市场。在战术方面要做到适量加减。上规模需要做加法,但规模膨胀到一定程度,需要做减法,应该控制品种,提高出版门槛,提高单品种销量,通过提升出版质量实现出版效益的提高,也就是大力推进规模数量型向质量效益型转变。这将是需要长期坚持的工作目标和出版追求。
  作为地方出版社,山东人民出版社迫切需要通过解放观念来解放生产力。今后的发展重点主要有:坚持正确出版导向,牢固树立为人民服务、为社会主义服务、为全党和全国工作大局服务的政治意识和责任意识;努力提升图书出版的市场属性,更大程度地把握产品自主权和主动权,推进实施规模数量型向质量效益型转变;积极抢占珍稀性文化资源,更多地积累可以长久体现自我特色、价值、品牌的出版内容;积极稳健地实施业态交融型发展战略,及时把握科技带来的生产方式的变化和盈利模式的多元;整合内部人力资源和出版资源,完善市场书考核激励机制,调动项目负责人的主动性、积极性;组建出版专家委员会,为出版社出版寻求作者资源、智力支持和思想动力;提升出版文化影响力,追求超乎经济规模的社会价值和文化价值,持之以恒推进“双品工程”。
 
以创新构建内涵式发展新格局
李宁 (山东文艺出版社)
  不管是应对传统出版新常态,抑或应对数字出版的蓬勃兴起,出版人在当下更需要清醒的头脑和创新的思维。文学出版作为大众出版,在当前的出版形势下面临更多的挑战,创新发展、内涵式发展成为当务之急。
  主业调结构,出精品。目前山东文艺出版社出版结构不合理,一般书出版的低位循环状态亟待改变。立足“双品工程”战略,我们进一步规划生产线,突出优势出版资源和项目,做强内容,多出精品;立足合作共赢,我们联手国内一线文化公司,共同运作出版项目,促动选题和营销上层次;立足精细化管理,我们探讨并着手实践“精细化库存”生产模式,控制成本,贴地行走,谨慎盈利,涵养本社出版生态。
  用好“互联网+”,促转型。互联网对传统出版既是挑战,更是机遇。一方面,我们依托集团“爱书客”,着手建设原创文学网络平台,涵括网络文学、纯文学的创作、发布、阅读、推广,打造一方涵养原创精神、辐射阅读力量的线上文学高地。另一方面,我们与中文在线初步达成战略合作意向,开展深度数字出版合作。
  优化出版结构,控制出版规模,提高出版效率,丰富出版内涵,促进产业转型,正是内涵式发展的要旨。我们希望未来几年以创新构建内涵式发展新格局。
 
多元融合 创新发展
刘东杰 (山东教育出版社)
  山东教育出版社依靠技术创新、模式创新,加速数字化升级、市场化转型,努力走出一条专业化、市场化、多元化的创新发展之路。
  纸电纸网融合,创新阅读模式。充分利用现代数字信息技术,实施图书全媒体开发新模式,构建纸电融合、纸网融合的服务体系。使用AR等图像识别技术、二维码技术等,搭建图书虚拟与现实跳转阅读平台,实现纸质图书与互联网和数字技术的完美融合;建设具有网络宣传、网络出版、网络教育、网络服务功能的山东教育出版网,打造数字化出版综合服务平台。
  内脑外脑融合,创新出版模式。在坚持自主研发的基础上,充分利用外脑,加大精品力作的开发力度,努力在教育学、学科史、名家文集、基础教育、大众教育、少儿读物等方面形成品牌。在做好基础教育出版的同时,向高等教育、老年教育、幼小衔接教育、网络教育领域有机拓展,拉长消费主体。树立国际视野,寻求国际合作,我社正在与澳大利亚麦克米伦教育出版公司洽谈战略合作协议,出版国际最新的一流教育读物,并根据国际市场需求输出中文教材;与澳大利亚国际教育管理集团合作开办具有国际水平的学前双语衔接教育培训,并同步出版相应的教材。 
  线上线下融合,创新营销模式。建立实体书店、综合网店、天猫旗舰店、馆配等立体综合发行渠道,实施营销图书产品与营销文化理念相结合的营销手段,主发与代理结合,为广大读者提供全面便捷的销售服务。
  在“十三五”期间,教育社将全面实施市场化转型,由生产型企业向服务型企业转变,大力提升创意能力、出版能力、经营能力和服务水平,实现主业多元化、产品多元化、经营多元化,在同质化竞争中寻求差异化发展的新跨越。 
 
发力数字出版 深度跨界合作
陈刚 (山东科学技术出版社)
  创新机制,保障“双品工程”扎实推进。以编辑为核心,细化考核指标,加强选题调研及策划,开发优秀作者资源,增强编辑话语权;结合前期“全员对标”工作,选准主攻方向,集中出击,以项目组形式保障组稿、编辑加工、宣传营销等工作开展,努力打造细分市场的畅销品牌。
  在成立山东省职业教育出版中心的基础上,充分利用行业协会等资源,整合优秀作者队伍,抢抓机遇,积极参与相关标准制定,提升职业教育教材开发水平,力争形成高质量的具有自主知识产权的职业教育教材体系。
  数字出版领域,集中精力打造全媒体孕产育儿类产品线。以孕育APP、微信订阅号、妈宝网为核心,在原有纸质期刊、畅销图书的基础上,整合内容资源、作者(专家)资源、广告资源,实现关注力由发行量向点击率、关注率、用户体验、用户黏度等新媒体评价指标的转变。
  跨界合作,做大做强广告传媒分公司,培育新的经济增长点。进一步推进孕婴童行业大数据调研项目,促进多方共赢;强化互联网思维,参与互联网精准定投项目广告合作,与全球第一垂直女性健康类APP达成合作;开展针对学前儿童的线下讲座及境内外亲子游学训练营项目,提供延伸服务,不断增加收益路径。
 
 
创新,是明天腾飞的翅膀
傅大伟 (明天出版社)
  创新是一个民族进步的灵魂,是国家兴旺发达的不竭动力。创新力更是一个企业持续发展、永续经营、立于不败之地的根本保障。缺乏创新力的企业在市场竞争中是没有活力的,是走不远的。
  明天出版社自诞生以来已经走过了31个年头,回顾31年来的成长和发展经历,明天社所走的正是一条不断探索、不断创新的路子。建社之初,由于当时单一形态的少儿图书定价低、利润薄,出版社的经营压力很大,正是靠创新,靠突破,明天社迅速改变了经营状况;20世纪90年代末,明天社在具备了一定经济基础的情况下,没有满足现状,而是进行了二次创业,重点抓教育类图书经营模式的创新和少儿图书出版资源和出版形态的创新,经营规模和社会影响力取得了快速的发展;2008年转企改制之后,明天社对内抓管理和制度创新,把现代企业管理制度和观念引入传统的出版企业,对外开拓新的出版资源,探索和创新营销模式和销售渠道建设,在短短几年内,经营规模、市场占有率和社会影响力等各项指标取得了跨越式提升。
  创新力是明天社成长发展的核心动力,它决定了我们昨天、今天和明天的市场竞争力。我们不会停止探索和创新的步伐,我们将紧紧围绕少儿图书的选题和产品形态、经营管理机制、营销模式和销售渠道建设、经营内容的多元化等几个关键点,努力把创新意识、创新思维融入宏观的决策和微观的运行机制当中,为明天社的持续良性发展不断地注入活力和动力。
 
强化对标思维 改革激励机制
昝亮 (齐鲁书社)
  科学、合理地调整经营结构和发展方式,突破发展瓶颈,关键在于创新。
  首先要强化对标思维,多走出去学习调研,梳理存在的突出问题,研究制定中长期战略规划,在相应的图书内容板块聚焦发力,重点是全力抓好教材教辅工作,夯实发展基础,积极申报和承担国家、省重点规划项目,强化品牌影响力。
  其次要发挥创新主体即人才的比较优势和巨大作用。一方面通过机制、流程的调整、完善,稳妥规范地增加一般图书出书品种和规模,另一方面逐步改个人目标责任制为部室目标责任制,改利润、文字工作量指标兼顾为利润、销售收入指标兼顾,摆脱地域拘囿,打破服务小众的狭小格局,面向全国物色、集聚高水平作者队伍,强化一般图书的内容质量、调研策划力度和营销精准度,力争用三到五年的时间,使一般图书与教材教辅的营收比例有根本性改变。
  第三要加强合作,多元发展,融合发展,通过与古联数字“中华经典数据库”资源合作等方式,推动数字化转型工作迈出实质性的步伐。
 
 
选题创新 团队精神
肖灿 (山东美术出版社)
  以选题创新树品牌。出版社以内容生产为核心,选题策划能力是出版社的核心竞争力。策划选题必须创新,这种创新主要体现在对文化艺术发展的敏锐把握上,掌握新动向,出版一些有创造性、有现实感的作品。近期我社正在策划的出版项目“中国故事”,就以现实中身边的事物为切入点,谈历史、谈文化、谈审美,试图以更广阔的文化视野、更深厚的人文内涵和更轻松的可读性,去赢得市场。我们也在尝试互联网技术下技法类图书的开发,将平面纸媒延伸到与移动网络的综合互动上,为图书增加附加值,让传统的阅读结合平板电脑、手机增加可听可视的模式。
  以团队创新谋发展。创新离不开人才,既要增强团队的凝聚力和向心力,又要加快提升编辑专业素质。我们坚持以市场为导向,调整选题结构、编辑部门设置和考核管理制度,理顺内部发展环境。同时,加大培训力度,强调编辑对市场的准确判断、对现实生活的真切关注和对新生事物的敏感性,切实提高编辑专业素养,打造一支有创新能力和战斗力的团队,以推动事业向前发展。
 
创新数字出版
和“走出去”新模式
姚文瑞 (山东友谊出版社)
  山东友谊出版社注重创新发展思路,走特色发展、差异化经营之路,实施“一主两翼”经营路线,即以传统出版为主体,以数字出版和尼山书屋“走出去”为两翼,巩固主体,创新两翼。
  首先,创新数字出版新领域体现为四个创新:
  理念创新——以技术服务提供商的身份进入数字出版领域,打通数字出版发展瓶颈。
  技术创新——引进国际先进技术,进行本土化改造,拥有自主知识产权。
  体制创新——成立北京瑞易吉成数字公司,在人才、技术、管理等方面与市场接轨,确保数字出版效率和活力。2013年,在中宣部、新闻出版广电总局组织的“中央出版单位业务流程改造软件供应商采购项目”招投标中,北京公司四包全中(共四包)。全国46家公司投标,仅有五家四包全中。
  机制创新——从基础做起,下笨功夫,花大力气,重构数字编辑工作流程,做到一次编辑加工,全媒体发布,确保数字出版根基牢固。
  其次,创新出版“走出去”新模式,打造尼山书屋“走出去”平台。不同于单一的版权输出模式,海外尼山书屋作为出版实体“走出去”的新探索,其功能定位为:一个平台——中外文化交流平台;两个属性——公益性与民间性;三个宗旨——交流、合作、融合;四大功能——收藏和展示中外文明对话图书成果、举办各类中外文化交流的主题文化活动、开展国际合作出版(含数字出版)、扩大图书销售。
  现已有12家尼山书屋在全球落地并开展一系列文化交流活动,有6000册图书走出国门,部分图书被国外主流图书馆收藏;在美国注册成立尼山书屋国际出版有限公司,实现出版机构走出去,开展国际出版和国际版权贸易;2015年7月,全球首家数字尼山书屋落户新西兰,总局孙寿山副局长出席落地仪式并致辞。
 
 
扎实创新 探索发展路径
李运才 (山东画报社)
  加大内容创新,拓宽办刊领域。我社出台了《关于改进采编工作的意见》,进一步明确了办刊方向、杂志定位,调整栏目设置,紧紧围绕着党和政府的工作重点,策划了“永不卸任的第一书记——赵坤” 、“人间泰山、天下泰安”等一批在读者中产生重要影响的原创选题,有效地提升了期刊的社会影响力。与阳光100等大型企业合作创办《山东画报》刊中刊,让画报走进社区;与济宁市旅游局等单位合作编辑出版《山东画报》增刊《游读济宁》;与枣庄市山亭区合作举办石头部落摄影大赛,拓宽了办刊方式,取得显著效果。
  完善规章制度,创新微观运行机制。在修订完善稿费、会议等规章制度的基础上,重点制定并经全体职工表决通过了《薪酬分配实施方案》,社领导带头承担经济指标,打破大锅饭,绩效挂钩,调动全社员工的积极性,为发展提供前行的动力。
  健全组织机构,创新营销方式。为加强期刊的营销,设立了发行部,统一管理两刊的发行工作;与省新华书店合作,将每月出版的期刊铺货到每个县级新华书店,增加读者购买的渠道;与省邮政局探索合作的新方式,扩大邮局发行的点和面。
  今后,将围绕着数字、纸质媒体的融合,建设好“两网一库”,重点打造图片库;做好杂志的“走出去”、引进来的交流工作;围绕着摄影优势,做好多元经营。
 
 
以思维创新引领机制创新、
产品创新和营销创新
尹奎友 (山东画报出版社)
  思维创新。充分认识中国经济进入新常态和互联网技术飞速发展给出版产业带来的深刻影响,进一步强化互联网思维、融合发展思维和主动对标思维,以创新的思维方式引领我社的机制创新、产品创新和营销创新。
  机制创新。委托相关人力资源管理机构,进一步优化薪酬分配方案,建立健全更趋合理的薪酬分配制度;参照股份公司“双品工程”建设实施意见,优化绩效考核,加大奖励力度,激发相关人员参与“双品工程”建设工作的积极性和主动性。
  产品创新。加强同著名专家学者的联系,进一步扩大高水平作者队伍,维护并提升既有的文学、艺术、历史、传统文化四个板块的图书品质。与此同时,结合我社的品牌特色,涉足童书出版,树立具有山东画报出版社特色的童书品牌。
  营销创新。坚持两周一次的编印发联席会议制度,及时沟通编辑、出版工作尤其是市场营销工作中的新情况;实施微博、微信及网络书店线上营销与实体书店及相关机构线下营销有机统一的组合营销模式;实施市场部模拟法人运行机制,提高图书营销的执行力和效率。
 
 
打造全媒体 经营多元化
贾广胜 (山东电子音像出版社)
  103年前,熊彼特提出了“创新理论”,从机器崇尚时代到“互联网+”的时代,创新的内涵和外延在不断丰富和延伸。作为出版社创新体系的构建,也因生产要素、条件和机制的变化而改变。
  思想改变行动,企业文化就是对企业生存环境的思考和判断。鉴于目前电磁介质的衰退现状,对未来的恐慌成为电子音像社基于目前企业环境的基本反应。企业文化创新成为企业存续的核心,由此企业文化创新通过对近期和远期、困难和机遇、竞争与合作的辩证思考,将危机意识、变革意识、价值链意识、互联网意识、客户意识等融入其中。
  具体到企业运营,创新就是解决问题、修正偏差的过程。互联网的普及,融合出版已成必然,电子音像社具备纸质、电磁介质、数字介质、网页等多形态制作的特点和能力,挖掘并提升这种能力,打造全媒体产品,应是解决问题的方案之一。我社与山东教育电视台合作的《孔子大学堂》项目就是一个初步的尝试。
  虽然目前音像、数字产品还存在着一定的市场需求,但传统渠道的销售在不断萎缩,原因之一就是服务单一、甚至服务缺位。社店一体,丰富服务内容是方法之一;另外开展硬件设备经营、专项培训等多元化经营,锁定终端客户,自建渠道,将是方法之二。
  创新是一种尝试和探索,不可能一蹴而就,保持冷静的头脑,时时创新,适时改善。
 
强化三种思维,实现三个转变
三种思维——互联网思维、融合发展思维、主动对标思维
三个转变——出版业从内容提供商到内容服务提供商的转变、发行业从经营产品到经营文化的转变、集团直属单位从管理资产到多元开发的转变
 
抢抓机遇 融合资源 多元突破
刘沨 (山东新昕资产管理经营有限公司) 
  在市场竞争形势日益严峻的今天,集团“一个目标,四大战略”的确立,为新昕公司的未来发展指明了方向。如何才能突破制约发展的瓶颈,实现大突破、大跨越?公司一班人深刻地认识到,唯有创新求变这华山一条路,没有捷径可循。在肩负责任和压力的同时,公司抓住新的发展机遇,借助大文化概念,积极涉足多元文化领域,为此提出了“抓住机遇、勇于担当、融合资源、多元发展”的工作思路,确立了“提升主业、优化资产,努力提高多元经营贡献率,实现由租赁向多元化发展转变”的工作目标。
  公司集思广益,通过深入调研论证、多元化研讨交流、项目现场会等多种方式,积极拓展思维方式。思想的转变,呈现出新的面貌,为公司健康可持续发展提供了源源不断的动力。目前公司七大多元项目被列入集团十大重点发展项目,正全面稳步推进建设中;另六个项目也在积极论证推进中。已成功涉足商业地产、文化地产、文化旅游、教育培训、产业园区、艺术收藏等不同领域。其中,有多个项目具有产业孵化器作用和可复制特点,我们将进一步进行开发和挖掘,力争于“十三五”末,做成2—3项可复制推广项目,培育1—2个新三板上市项目。
  我们坚信在集团的正确领导下,在公司上下全体干部职工的共同努力下,多元化发展的成果将展现出强大的生命力,新昕公司定会交出一份圆满的答卷,不负集团赋予的多元发展战略主力军的期望。
 
 
创新体现在每个细节
田进 (山东新力资产管理经营有限公司)   
  新力资产公司在经营管理中,将创新体现在每个细节,努力将管理的每个细节做到精益求精,在持续完善各项制度的过程中形成鲜明的企业文化,最终实现由管理资产向经营资产的理念转变。
  创新坚持以人为本。在员工撰写工作日志的基础上,科学合理地进行岗位设置,确定岗位职责。按照岗位职责,把公司的工作任务层层分解到每位员工,并指导员工制定自己的年度工作计划,由公司编制成册。在工作中,员工按照工作计划进度表,主动思考并开展工作,实现了过去由领导安排员工被动地工作向主动完成工作任务的转变,充分发挥了员工的主观能动性。
  创新依附于现代化的管理平台。在集团支持下创建的资产信息协同管理办公平台,目前已成为提升管理水平、创新工作模式的重要平台。平台将业务范围之内的房产管理、房产租赁经营、“三类”人员的管理与服务工作纳入统一平台的同时,还将公文收发、费用的申请和报销、薪酬发放、员工考勤、人力资源管理等日常工作一并纳入,做到了办公无纸化和移动办公,实现了公司管理模式的科学转变,既提升了运营效率,又使内控制度落到实处;在堵住跑冒滴漏的同时,极大地提高了资产的利用效率,年初公司提出的“向管理要效益,向成本要利润”的举措初见成效。
 
 
科学管理 融合资源
陈进 (山东新地投资公司)   
  多元发展是集团转方式、调结构,应对风险、提高盈利能力、拓展市场空间的战略性举措。一批多元化发展项目的确定,勾画出集团未来发展的脉络。为满足集团及各单位多元发展中的资金需求,新地投资以服务集团所属企业的金融需求为第一工作要务,在充分利用融资工具,提供质优、灵活、高效和低成本的资金保障方面进行了积极探索。
  坚持公开透明的原则,为集团加强科学管理服务。在集团、股份公司财务部的指导和帮助下,逐步建立银企互赢的合作新模式,探索更加科学的资金管理模式,争取在降费用、增效益等方面取得一定成果。
  对接兄弟单位金融需求,为集团主业发展服务。通过调研,了解兄弟单位业务结构,协调金融资源,谋求制约业务发展的解决办法,为集团主业发展服务。
  充分利用集团信用资源,为集团融资服务。摸清集团重点文化产业项目的工作进度和资金需求额度,通盘考虑融资成本和融资效率,对接金融机构优势资源,为后续融资工作整体布局。
 
 
创新文化地产  打造现代书城
李涛 (山东新源文化置业有限公司)   
  作为省市两级重点文化地产项目,山东书城创新的核心在于树立了文化地产的开发理念,摆脱了传统商业地产同质化的困扰,以文化植入的方式推动商业的发展,以商业的发展传播文化,为商业项目装上一个“文化过滤器”,提炼出最具特色且人无我有、人有我优的文化积淀,让商业在文化的土壤中滋养,运用文化的魅力来提升商业地产的品质。
  首先在主题定位上,我们结合我省的文化发展情况和集团自身优势,有针对性地以济南市新华书店为主导来打造“主题文化书城”概念,并根据济南区域规划建设山东出版美术馆,扩大艺术品经营的产业链,同时在文化艺术的主题定位下配套了其他相关产业,如引入文化主题类餐饮、艺术品经营和影院等业态,极大地丰富、拓展了书城的文化内涵和外延。
  其次具体经营上 ,一方面新华书店和美术馆将通过 举办读书文化节、艺术展演以及各种主题的沙龙、讲座等活动,给消费者带来商品以外的文化大餐,在满足人们旺盛文化性消费需求同时积极促进主营业务的增长;另一方面,我们将成立文化管理运营公司和物业管理公司,对书城的餐饮、艺术品经营等业态进行综合运营管理,对书城物业实现自己管理的目标,并积极开拓外部市场,实现经营效益的最大化。
 
 
在转型中创新
王韶松 (山东数字出版传媒有限公司)   
  “爱书客”出版云平台项目本身就是顶层设计创新的结晶,我公司通过承担此项目的运营,真正找到了一条在创新中转型的可行之路。在项目的具体实施进程中,要实现“在创新中转型”向“在转型中创新”的转化,我们尝试以下三个方面的探索:
  首先是服务的创新。满足不同层面潜在作者的出版需求,是项目设置“自投稿”板块的初衷,也是提升“爱书客”这一综合出版商务平台内容服务品质的有效尝试;迅速而有效地挖掘并出版蕴藏在民间的具有出版潜质的书稿,是“爱书客”项目从制度层面进行内容创新的探索。
  其次是合作的创新。作为面向公众的大众图书综合出版商务平台,其内部涉及技术研发、内容建设、运营维护、宣传推广等全产业链,外部关涉股份公司所有出版单位和相关技术部门,同时更要面向社会公共资源,因此,合作是项目构建与发展的基础。这就要求我们要不拘一格地合作,在合作中共赢,在共赢中创新。
  再次是管理的创新。作为一家由杂志社内生发展而来的数字出版公司,面临着数字出版盈利模式模糊和经验积累不足的双重矛盾。通过组织结构、人才队伍和考核机制等管理制度的创新,是凝聚豪气、积聚能量,进而推进项目全面落实的根本保障。
 
 
思路创新天地宽
刘文田 (山东新华书店有限公司)   
  建设“智慧书城”。为了适应读者智能化阅读体验需求,实现集团O2O线上与线下的业务融合,推动传统书店向智能化卖场的转型,省店正在加紧启动建设“智慧书城”系统的项目开发。“智慧书城”集查询、订货、购买、会员注册于一体,向客户提供电子书下载、活动预约(名家签售、论坛讲座)等丰富便捷的增值服务,提高客户体验度。
  创新营销策略。为推动一般书尤其是集团版图书的发行,提高集团版图书在省内市场的占有率,省店在全省各连锁门店开展集团版图书销售竞赛活动。下发专门文件,制定奖励措施,拿出9.3万元奖励发行先进单位。各门店通过微信方式展示门店活动和形象,创新开展如“书香晚七点”、签名售书、“亲子诵读”、“童书故事会”、“演讲比赛”、“图书漂流站”等丰富多彩营销活动,向读者推介集团版图书,有力提升了一般书销售。
  推行星级管理。为充分调动全省各级分公司经营管理工作的积极性,有效提升书店系统整体运营质量和效率,以书店系统经营管理核心指标为评定标准,通过科学合理的评比计分,将各市级分公司(含所属县级分公司)划分为一星级、二星级、三星级三个考评层级,以引导各级分公司找准工作重点,持续加强经营管理优势,弥补提升经营管理短板,促进全省书店系统的健康可持续发展。
  拓展多元空间。乐辅通智能教学平台项目以其丰富的内容、优越的性能得到了师生和家长的高度认可。省店利用新华书店品牌和渠道优势做好产品推广销售,为书店培育新的利润增长点,推动集团多元化发展。截至目前,全省乐辅通注册使用学校476所,注册学生465912人,教师25169人,已使用学生12216人,教师1944人,推广前景广阔。
 
道在日新
沈铁 (山东省印刷物资有限公司)   
  艺术大师徐悲鸿言:道在日新,艺亦须日新,新者生机也。物资公司坚定不移地贯彻集团多元发展战略,积极探索新常态下企业转型升级和创新发展之路。会展业务作为公司多元化经营的重点,是避免同质化竞争的新板块。公司年均办展30余次,去年实现收入近600万元。
  为创新展览业务我们采取了以下措施:
  一是加强与国家级和省级行业协会的合作,借助公司传统业务的上下游资源和业内影响力招商,举办行业性展会。印刷包装工业展销会和制浆造纸技术及装备展览会已成为国内最具知名度的地方性行业展会。二是做好展馆营销,对外承接展览,提高展馆使用率和知名度。三是把握市场需求,高水平地策划新展会,连续两年主办生活用纸及纸制卫生用品展,该展会2014年展位60个,收入15万元,通过一年的市场营销和客户挖潜,今年展位达300余个,收入70余万元,显示出较大的市场潜力,成为公司新的展览品牌。四是利用现有展览队伍在异地办展。
  公司下一步将建设展览综合体,通过自办展览、合作办展、提供配套增值服务等方式实现多维盈利,使展览业务成为实现公司创新发展的加速器。
 
 
开拓思路  创新发展
高军 (山东新华印务有限责任公司)   
  在当前竞争激烈的市场环境下,印刷企业要想生存发展就必须坚持开拓创新。从山东新华印务公司实际情况来看,开源与节流始终是企业发展、效益提高的两个重要方面,下一步公司要在内部管理、市场开拓、多元发展这三方面进一步开拓思路,创新发展。
  在内部管理方面,要在节约增效、节能降耗上狠抓落实,继续坚持厉行节约“七个一”,即节约一滴水、一度电、一张纸、一点墨、一两胶、一分钱、一粒米;要进一步理顺关系,分清责任,形成和谐的工作氛围。
  在市场开拓方面,坚持“走出去”,及时捕捉市场信息,积极参与招投标,广揽活源;要开动脑筋,为客户提供全方位服务,向印刷上下游产业链延伸。
  在多元发展方面,要在做好教材教辅印制的基础上,发挥企业优势,大力发展商业印刷、数字印刷,在为出版社服务的同时,开拓个性化印刷品市场,形成品牌和特色;同时要大力拓展热熔胶市场,立足省内,放眼全国,扩大省内销售,大力开拓省外市场,培养一批重点客户,以点带面,不断扩大市场份额,提高市场竞争力和企业效益。
 
培养创新思维 激励创新发展
赵红岩 (山东明天传媒科技有限公司)   
  创新是社会进步的重要动力,是企业发展的不竭源泉。当前科技发展突飞猛进,互联网创新更是处于空前活跃的高速发展期,机遇与挑战并存。公司不断探索信息技术与传统行业的融合发展,现已开发了数字文档转码公共服务平台、微信公众平台、大数据分析系统及3D建模与动画渲染技术的应用,目前正尝试通过微信“读者圈”打造微信B2C圈层经济。
  一直以来,公司把培养员工的创新思维能力、为员工提供创新发展空间作为一项重要工作来抓,着重从以下几方面抓好创新发展工作: 
  为员工创造学习机会,提高员工创新能力。公司委派员工到高新技术企业观摩学习,组织参加互联网、数字出版等相关技术的大型展会,了解最新前沿技术,总结交流参观学习心得,不断提高员工的专业水平及创新能力。
  大胆任用新人,培养创新人才。年轻人普遍具有思维活跃、接受新生事物比较快的特点与优势。公司在管理及技术岗位大胆任用年轻人,努力营造鼓励创新的良好环境,积极培养创新人才,激发创新潜能。
  建立有效的激励机制,鼓励员工开拓创新。公司弘扬以人为本的创新创业精神,建立有效的激励机制,增强创新创业意识,鼓励广大员工发挥自身潜力,大胆开拓创新,推动企业持续发展。   
 
创新发展模式 拓宽经营领域
高源 (山东新华物流有限公司)   
  按照集团“围绕一个目标,实施四大战略”的发展思路,新华物流面对新的形势,当前的重点工作就是创新业务发展模式,拓宽市场经营领域。
  在设置机构时成立了第三方物流业务拓展部,负责发展除主业外的三方物流业务。7月份注册成立了济南新华城市快运分公司,目前正处在试营运阶段,发展以省内快运为主,仓储、零担、快递配送为辅的综合物流服务体系。
  正在筹备中的多元化业务还有:电子商务产业孵化园项目,将传统经营模式与现代物流电子商务相结合,集物流、商流、信息流为一体,实现资源共享;华东图书馆配中心项目,依托现有资源设施,打造具备会展贸易、文化交流、教育服务、文化旅游、仓储配送等全功能馆配会;利用募投资金建设的物流二期工程项目,为实现“对内整合书业物流、对外拓展三方物流”的总体经营方向提供核心资源;齐鲁出版传媒培训中心项目,打造承接全省出版发行行业及其他相关单位的培训、讲座、选题会等各类活动的出版传媒培训中心。
  要最大限度地释放公司的创新活力,还要加强组织创新。7月公司与北方国际职业培训学校合作举办了第一期管理者能力提升培训班,取得较好效果,后续还会陆续举办各种类型的人才培训,打造一支充满激情和创造力的优秀团队。

 

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